項目管理

項目經(jīng)理不同于產(chǎn)品經(jīng)理通常所具有的固定的或直線(xiàn)的權利，項目經(jīng)理往往需要在一個(gè)臨時(shí)的、虛擬的團隊架構中，發(fā)揮自己的影響力，并達成項目的目標。從工作的難度和復雜度看，項目經(jīng)理一點(diǎn)不比產(chǎn)品經(jīng)理簡(jiǎn)單。如今很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始嘗試“生物型組織”的運營(yíng)模式，企業(yè)內部大大小小的項目只會(huì )越來(lái)越多的出現。一些原則，希望能夠幫助諸位PM從優(yōu)秀走向卓越。

一般來(lái)說(shuō)，項目管理分成啟動(dòng)、計劃、實(shí)施、控制和收尾五個(gè)階段，每個(gè)階段都有一些要點(diǎn)值得項目經(jīng)理重點(diǎn)關(guān)注。做到知己知彼，能讓我們的管理工作更有章法。

啟動(dòng)階段三件事兒：第一，澄清項目目標，找準項目背后的問(wèn)題所在。第二，找準項目干系人，特別是潛在的支持者和反對者，團結一切可以團結的力量。第三，風(fēng)險評估，結合公司內外部的環(huán)境，做出風(fēng)險預案。

計劃階段三件事兒：第一，組建項目的核心小組，成員要能滿(mǎn)足項目對于經(jīng)驗、技能和資源的要求。第二，完成任務(wù)分解，跟據“橫向到邊，縱向到底”的原則，使項目的顆粒度足夠分解到個(gè)人或小組可完成、可測量的程度。第三，設置進(jìn)度安排，為各項任務(wù)設定責任人、完成時(shí)間并匹配所需資源。特別提醒注意的是，項目經(jīng)理要有從公司外部整合資源（人及財物），以及適當“外包”項目工作的意識，要有超越公司邊界的全局意識。

實(shí)施階段三件事兒：第一，帶好團隊，通過(guò)基于事和基于人的方式對團隊進(jìn)行激勵。第二，管理項目進(jìn)度，通過(guò)會(huì )議、文檔及相關(guān)的項目管理工作，使項目有序推進(jìn)；第三，處理好溝通協(xié)作的問(wèn)題，特別是跨部門(mén)、跨部門(mén)的溝通問(wèn)題，爭取讓各方都能在協(xié)作中實(shí)現各自?xún)r(jià)值。這里我想特別提醒一下，協(xié)作的基礎是價(jià)值共享，項目經(jīng)理要爭取讓協(xié)作各方能夠獲得或物質(zhì)、或榮譽(yù)、或情感上的回報，這樣的協(xié)作關(guān)系才持久。

控制階段三件事兒：第一，識別計劃的偏離，判斷變化影響的是任務(wù)還是目標，因勢而變。第二，用好控制工作，包括費用表、人員負載量表等，使項目資源與項目進(jìn)度相匹配。第三，設定并管理項目的里程碑，通過(guò)不斷實(shí)現“小”的勝利，來(lái)實(shí)現項目“大”的成功。

收尾階段三件事兒：第一，總結匯報，通過(guò)有效的形式呈現項目成果，并做完整交付。第二，項目復盤(pán)，要深入分析項目目標、項目里程碑與最終成果之間的差距，分析得失，固化經(jīng)驗。第三，項目知識管理，不單單是資料留存，更重要的是知識流轉和應用。

當然，每個(gè)階段要做的工作遠不止三件兒。這里主要是為了方便大家理解和記憶，做了一些甄選。好的項目經(jīng)理，不需要死記硬背這些內容，因為這些要點(diǎn)已經(jīng)融入到了他的全盤(pán)工作計劃中。

2清醒認識項目管理與傳統管理的區別

項目管理與傳統管理有很多相同之處，也有一些獨特的地方值得我們注意，著(zhù)重提示三點(diǎn)：

要明確項目經(jīng)理的權利邊界。不同的公司，項目經(jīng)理的權利大小真的會(huì )有天壤之別。但多數情況下，項目經(jīng)理?yè)碛械氖恰疤摼€(xiàn)”權利，即組織、協(xié)調的權利，并不能直接決定團隊成員的績(jì)效、薪資乃至升遷。在這樣的情況下，建議項目經(jīng)理一方面向公司爭取自己的權利資源，為自己的團隊激勵手段增添砝碼；另一方面，通過(guò)個(gè)人影響力、通過(guò)成果共享、榮譽(yù)共享等軟性因素來(lái)帶領(lǐng)團隊。

要注意項目管理中的“柔性”。通常來(lái)說(shuō)，越是復雜的項目，成員的多樣性就越強。這就要求項目管理在帶團隊的時(shí)候，能因人而異地情境式領(lǐng)導。好的項目經(jīng)理，往往要能夠容忍一定的模糊性。

要注意與職級高于自己的團隊成員處理好工作關(guān)系。越來(lái)越多的企業(yè)推行P族和M族的職業(yè)發(fā)展雙通道，這就導致很有可能出現低層級的項目經(jīng)理帶領(lǐng)高層級的專(zhuān)業(yè)人才的現象。所謂術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，項目經(jīng)理要對自己有信心，用平等、平和的心態(tài)與團隊成員相處。

3項目經(jīng)理的進(jìn)階

稚嫩——善用項目管理工具（如流程、表單、協(xié)同辦公軟件等），但又不拘泥于工具。工欲善其事必先利其器，用好工具能讓項目工作事半功倍。項目經(jīng)理之于工具，要看到工具背后的價(jià)值和意義，讓工具作為管理的輔助，而不是為了顯示專(zhuān)業(yè)。

成熟——善于將工作模塊化分工，使合適的人做合適的工作，并讓項目成員有相對獨立的成就感。分工是管理技能的核心，很多項目經(jīng)理只是單純地將工作分下去，而不考慮人員匹配的問(wèn)題，更不考慮成員個(gè)體感受的問(wèn)題。員工成就感是現在80后、90后管理的一個(gè)核心點(diǎn)，項目經(jīng)理要通過(guò)合理分工（工作有銜接但又相對獨立）來(lái)在項目進(jìn)行中為成員“設計”成就感。

卓越——能夠抓住工作主線(xiàn)的項目管理能力。做項目都知道有個(gè)概念叫“關(guān)鍵路徑”，其實(shí)從管理的角度就是抓主要矛盾，抓關(guān)鍵問(wèn)題。多數情況下，項目經(jīng)理不需要做很多很細節的工作，但是他要能為團隊：爭取關(guān)鍵資源；在復雜決策前敢于拍板；能夠對重要風(fēng)險有提前預警的能力。

這些能力的獲得，往往需要長(cháng)時(shí)間的項目磨礪。職場(chǎng)中的每個(gè)人，如果不是項目經(jīng)理，那么就一定是一個(gè)或若干個(gè)項目的團隊成員。了解并掌握項目管理的核心要素，將有助于我們不斷提升職業(yè)化的工作能力，并不斷創(chuàng )造新的價(jià)值。

項目計劃最好不是一個(gè)人定出（當然可以由一個(gè)人執筆），否則一定要與主要的相關(guān)人員充分交流討論后得出。最后計劃一定要通過(guò)認真的評審，得到所有相關(guān)部門(mén)、人員的認可。